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備注：主要是談處方這塊兒的機遇，OTC、保健品、器械、耗材等就不在此列。

一醫(yī)院互聯(lián)網(wǎng)運營，政策口子

近兩三年從政策推出的時間軸來看，國家運用得力、時機得體、變化得人心。有行業(yè)內(nèi)專家學(xué)者多有鞭辟入里之分析，看完后非常受益匪淺。這兒就不糾結(jié)政策法規(guī)問題，預(yù)感到新藥品管理法的諸多大改動帶來的行業(yè)巨變會集中在2020年，帶來一輪大熱：投資熱、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新熱、藥企合縱連橫、股市熱。

二，2種互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院模式

行業(yè)內(nèi)公認(rèn)的2種主流互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院一是互聯(lián)網(wǎng)公司/移動醫(yī)療公司主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，代表是：銀川系幾十家互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院、海南島產(chǎn)業(yè)園注冊的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院；一是實體醫(yī)院主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，代表是：上海兒童醫(yī)院互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院

我個人在2015年有個非常重要的插曲：我將所有能搜集到關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的資料打印集成一疊小冊子，包含要點：1，哪兒可以注冊，2，費用，3，程序，4，需要時間，5，對本企業(yè)利弊的簡易報告。1234是我找了有經(jīng)驗的同行多人求證后匯集的，當(dāng)時參考意義重大；另外第5點是準(zhǔn)備用來打動老總的，主案以本企業(yè)名義去注冊一家，備胎是老總（從業(yè)多年，行業(yè)內(nèi)有能量，只要真誠出馬，大概率能成）以個人名義注冊亦可。抱著期望離開其辦公室，等來的是沒任何行動。內(nèi)心對此事失望至極彷惶良久，那段時間跟我老婆多次說---這次一個小心思（成，我自薦并有信心可以兼職去這個互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院做個高管）破滅了。

我個人感覺，2種方式之間幾乎沒競爭的可能，只有融合。因為其從里到外、從上到下像DNA螺旋一般，難以分離。

先說，實體醫(yī)院主導(dǎo)的。應(yīng)付上面任務(wù)、應(yīng)付下面的需求需要開展的空中醫(yī)院、智慧醫(yī)院、網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院、遠(yuǎn)程醫(yī)院等不少了，再來個互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院多這個不多，少這個不少。有即可---不在乎其他，正好擼個新項目，參與的人還可以上下其手大家也樂見其成。衛(wèi)計委/醫(yī)保局、院方領(lǐng)導(dǎo)們不管多么想醫(yī)院互聯(lián)網(wǎng)運營，落到執(zhí)行層面就達不到目的。這是根子決定的！無解！稍微有提高的可能性在哪天真的把醫(yī)生利益解決了一二時或者迎來一波機遇。醫(yī)生利益主要是收入（及其收入分配）、自身臨床學(xué)術(shù)進步成就感和職稱評級三座大山，不能拿少數(shù)醫(yī)生案例來搪塞這個論斷，那沒有意義，不具有廣義代表性和可操作性。

再說，互聯(lián)網(wǎng)公司主導(dǎo)的?；ヂ?lián)網(wǎng)公司主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，運營戰(zhàn)略完全不同了，他們靠這個來錢的，長期不來錢的堅持不了，這是鐵律！

錢從哪兒來？無數(shù)的專家都分析到了：醫(yī)保、消費自費、商保；藥企、自營收入、投資人的錢。

醫(yī)保品種的爭奪異常激烈，幾乎所有互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院都要搶；

消費者自費品種，這塊兒還在摸索；

商保蛋糕太小，性價比不高；

藥企合作，上次身邊朋友去某醫(yī)藥電商巨頭面試，VP聊到說給藥企一個整體的運營方案，和藥企一起賺錢，對呀。關(guān)鍵是這整體運營方案誰來操刀、誰來執(zhí)行、誰來在過程中優(yōu)化調(diào)整，都是很蛋疼的問題，非一日之寒。里面有個---藥企為嘛選擇我的終極之問。

自營收入，公司或平臺自身有強大運營能力，自負(fù)盈虧，這是基本盤。

你看，所有想做的事兒都離不開實體醫(yī)院，全面合作、互相融合才是互聯(lián)網(wǎng)公司主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的出路?，F(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院從依附力量走向新興力量的爬坡期

三，互聯(lián)網(wǎng)公司主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院如何運作

實體醫(yī)院主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，沒啥好聊的。重點聊聊互聯(lián)網(wǎng)公司主導(dǎo)的家伙們：

3.1，定位

從垂直細(xì)分品種/適應(yīng)癥、從科室、從某個板塊入手的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院會率先脫穎而出！

3.2，患者服務(wù)（患者營銷）+藥企合作

專業(yè)的細(xì)分領(lǐng)域患者服務(wù)（從科普、引流、掛號、藥品配送、術(shù)后隨訪、不良反應(yīng)處理、復(fù)診/續(xù)方等；患者社群、搜索引擎優(yōu)化、患友分享、公益義診等），藥企也多有類似小組服務(wù)但藥企核心在于服務(wù)醫(yī)生，通過醫(yī)生服務(wù)患者來解決。而互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院要做這個，必須和藥企、藥房、醫(yī)生深度的協(xié)作。

通過手抓大量細(xì)分患者， 去撬動藥企深度又真誠的合作，是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院從點到面的第一步。

3.3，終端醫(yī)院和醫(yī)生，多點執(zhí)業(yè)，勞務(wù)服務(wù)，診所，工作室，日間手術(shù)平臺。

專業(yè)的細(xì)分醫(yī)生運營服務(wù)（從科普、學(xué)術(shù)、術(shù)后隨訪、不良反應(yīng)處理等；），藥企擁有無與倫比的強大的服務(wù)能力，而互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院要做這個，必須和藥企有達到足夠吸引力的合作才行。這是處方藥藥企的生命線。自建醫(yī)生運營服務(wù)隊伍，耗資巨大又成效慢。

通過手抓大量處方醫(yī)生， 去提高處方量、提高藥品銷量、提高藥企學(xué)術(shù)效益和直面更多患者，是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院從點到面的核心事務(wù)。

3.4，商業(yè)和零售藥店，目前互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院這是一大優(yōu)勢，原來和商業(yè)、零售藥店已談妥，互利互惠都好說。